كم مرة قررت اتباع حمية غذائية بحماس شديد في البداية، ثم ضعفت همتك تدريجيًا ورجعت إلى سابق عهدك؟ لا أخفيك سرًا، لا أستطيع حصر تلك المرات بالنسبة لي، لكن هل تعرف لماذا؟ ببساطة، لأن المسار الذي اتبعته -وإن كان هدفه رائعًا- يتضمن التصرف عكس طبيعتك، من خلال التغيير المفاجئ وترك عاداتك الغذائية السابقة، لذا بعد فترة تجد نفسك تعود إلى توازنك إجباريًا.
الأمر نفسه في مسألة التحول الرقمي، فإذا قررت إدارة الشركة وقف العمل بالإجراءات التقليدية المعتادة مثل التواصل الشخصي أو الاحتفاظ بالأوراق، والبدء في استخدام البرامج والتطبيقات كأن يجرى التواصل والتوثيق إلكترونيًا فقط، فلن يطول عمر هذا التحول، وسوف ترجع الشركة إلى ما كانت عليه.
فالبداية المبنية على فعل كل شيء عكس طبيعة الشركة، ستؤدي إلى العودة إلى التوازن إجباريًا. فليس في مصلحة الإدارة ولا العاملين أن تتعطل مسيرة الشركة وعملها اليومي الذي يدر الأرباح، حتى وإن شابه بعض نقاط الضعف. فالتحول الرقمي أساسًا تحول تنظيمي يتعلق بنمط الإدارة وثقافة الشركة ولكن باستخدام التكنولوجيا.
جدول المحتويات:
- ما هو التحول الرقمي، وما الهدف منه؟
- ما المقصود بإدارة التحول الرقمي؟
- محاور الارتكاز لتحول رقمي ناجح
- المراحل الأساسية لتنفيذ تحول رقمي ناجح
- نصائح خبير لإدارة التحول الرقمي لأعمالك بكفاءة
ما هو التحول الرقمي، وما الهدف منه؟
يمكننا تعريف التحول الرقمي على أنه عملية دمج التقنيات الرقمية مثل النظم والتطبيقات في جميع جوانب العمل بالمؤسسة، بهدف تحسين بيئة العمل وتطويرها، ورفع إنتاجية الشركة من خلال زيادة الكفاءة التشغيلية وتقديم تجربة أفضل للعملاء بتسهيل وصول منتجات الشركة إليهم.
يطبق التحول الرقمي عمليًا من خلال التوسّع التدريجي في استخدام تكنولوجيا المعلومات على حساب الإجراءات النمطية الورقية بحسب أولويات الشركة وإمكاناتها. على سبيل المثال، حفظ الملفات على درايف موحد مع حمايتها من خلال مشاركة الملفات لأصحاب حق الاطلاع والتغيير حسب الوظيفة، أو إدارة ومتابعة المهام اليومية والمشروعات من خلال إحدى أدوات إدارة المشاريع مثل أداة أنا.
أو تطبيق نظام تخطيط موارد المؤسسات ERP بأقسامه الأساسية المحاسبة والمخازن والمشتريات والمبيعات. ثم تطبيق أقسام أخرى للنظام مثل: إدارة الموارد البشرية وإدارة علاقات العملاء CRM وإدارة المشروعات وإدارة الملفات والحفظ الإلكتروني والتصنيع (إذا كانت الشركة صناعية)، ثم التوجه إلى التجارة الإلكترونية وإدارة الشحن. وبالطبع هذا المسار ليس إجباريًا ولكنه مثال على التدرج في تطبيق التحول الرقمي.
ما المقصود بإدارة التحول الرقمي؟
إدارة التحول الرقمي هي عملية التخطيط لاستخدام تكنولوجيا المعلومات في تطوير الأداء الإداري والتشغيلي، ثم:
- تنظيم إجراءات التحول وإدارة مرحلة التغيير.
- التنسيق ما بين الجهة مقدمة الخدمات التكنولوجية (المورد) وبين إدارة الشركة والعاملين بها.
- توجيه جميع الأطراف أثناء تنفيذ الخطة.
- الرقابة على الإجراءات التنفيذية من حيث الفاعلية والوقت والتكلفة.
يجرى كل هذا حسب خطة عامة تُعرف باستراتيجية التحول الرقمي، وتمثل خارطة الطريق لكيفية العمل بنظم جديدة، وتشمل: تحليل الموقف الحالي وتحديد الأهداف التفصيلية، ومشاركة الأطراف ذوي الصلة مثل الإدارة العليا والإدارات المعنية، يليها وضع الخطط التنفيذية التي تشبه خطط تنفيذ المشروعات (مراحل ومهام وموارد وتوقيتات)، إلا أن إدارة التحول الرقمي تحتاج إلى خطة إضافية وهي خطة إدارة التغيير.
تعد خطة إدارة التغيير بمنزلة الجسر ما بين بناء استراتيجية التحول الرقمي وبين التشغيل الفعلي باستخدام الطرق والتقنيات الجديدة، وتشمل حصر الإجراءات اللازمة لعلاج مقاومة التغيير وتلافي أخطاء التطبيق في بدايته. وتشمل أيضًا تحديد مدى جاهزية الشركة للانتقال إلى الخطوة التالية في استراتيجية التحول الرقمي.
محاور الارتكاز الثلاثة لتحول رقمي ناجح
تعد الملفات الآتية بمنزلة محاور ارتكاز إدارة التحول الرقمي، جاهزيتها هي شهادة نجاح مقدمًا لرحلة التحول الرقمي، هذه المحاور هي:
المحور الأول: الموارد البشرية
التوسع في استخدام التكنولوجيا في الأصل هو توسع في تمكين العاملين بالشركة من استخدام تطبيقات تكنولوجية مناسبة لأعمال الشركة (العاملين هم الأقدر على وصفها وممارستها)، وتعديل مستهدفاتهم وعناصر تقييمهم بما يتناسب مع طريقة العمل الجديدة.
لذلك احرص على إعادة تقييم كل موظف وفقًا لمدى استعداده لاستخدام الحاسب الآلي وتقبله للتدريب والتطوير، وتلك بالطبع مهمة إدارة الموارد البشرية التي ستضمن للإدارة العليا وجود العدد الكافي من العاملين المؤهلين في كل إدارة، حتى وإن أوصت بإجراء انتقالات داخلية بين العاملين لضمان توازن الكفاءات بين الإدارات المختلفة.
على سبيل المثال، في أحد المشاريع التي عملت عليها لميكنة إجراءات العمل بشركة تجارية، وبعد تقييم الموظفين، قررت الإدارة نقل اثنين من العاملين في أفرع المحلات التجارية، أحدهم إلى قسم المخازن، والآخر إلى قسم حسابات العملاء بالإدارة المالية، وكذلك نقل محاسب من الإدارة المالية للعمل بوظيفة كاشير. وذلك لضمان توازن المهارات التكنولوجية بين الإدارات لاستقبال المرحلة الجديدة من التحول الرقمي.
المحور الثاني: الإجراءات التشغيلية
هناك ثلاث ظواهر أثبتت التجربة أنها تمنع أي تقدم نحو التطوير التشغيلي، يجب التخلص منها تمامًا إن وجدت ضمن إجراءات الشركة، وما دون ذلك قابل للحل. هذه الظواهر هي:
الاختناقات أو عنق الزجاجة
تشير الاختناقات إلى اعتماد إتمام كافة الإجراءات على شخص واحد له سلطة الموافقة على كافة العمليات، حتى وإن كان هذا الشخص هو صاحب الشركة. على سبيل المثال، تكليف موظف واحد بإرسال عروض الأسعار للعملاء، وإرسال طلبات التوريد للموردين، وتسوية العُهَد، وهكذا.
أو توظيف محاسب واحد والاعتماد عليه في مهام الخزينة والبنوك والعُهَد والمصروفات النثرية، فإذا كان في إجازة أو ذهب للبنك، تجد كثير من موظفيك متعطلين بانتظاره لإنجاز إجراءات عملهم المتعلقة بالحسابات مثل تسويات العُهَد أو مطابقة حساب عميل أو مورد. لذلك تعرقل ظاهرة عنق الزجاجة أي محاولة للتطوير التشغيلي، ومن ثم التحول الرقمي المستهدف.
التداخل الزائد عن الحاجة
يقصد بالتكرار أو التداخل الزائد عن الحاجة Redundancy وجود خطوات مكررة أو غير ضرورية يمكن أن تضيع الوقت والجهد وتخلق الارتباك.
على سبيل المثال، إدخال بيان معين في أنظمة متعددة، كأن يطلب رئيس الشركة من مدير الأفرع ومن محاسب الإدارة إعداد كشوف حسابات العملاء بهدف المطابقة بينهما. والصحيح أن يعدها المحاسب ويدققها المراجع، ولكن في بعض الأحيان يحدث التكرار نتيجة الرغبة في دقة أعلى، إلا أن الأسلوب نفسه غير موفق.
كسر تدفق البيانات
كسر تدفق البيانات هو وجود عائق يمنع تدفق البيانات بانتظام من بداية الإدخالات وحتى إنتاج التقارير، كأن ينتج تقرير من واقع مستندات معينة كفواتير المشتريات مثلًا، ثم تُعدّل إحدى البيانات بالتقرير يدويًا دون خلفية بالمستندات.
مثالًا على ذلك، في مرحلة تحليل الأعمال لمصنع مواد غذائية، ذكر صاحب الشركة أن بعض المواد المستخدمة في الصناعة لا يبوح لأحد بتكلفتها ولا حتى الموظفين لأنه يُعدها من أسرار الشركة. فسألته؛ كيف تُدخل فواتير تلك المشتريات، وتُجرى التسويات الضريبية اللازمة، وتعد الإدارة المالية التقارير والقوائم المالية بدون هذه البيانات؟
فأجاب أنه يعطي التعليمات للجميع أن يعمل كالمعتاد، ثم يدمج البيانات السرية من وجهة نظره في بيان واحد (وكأنها خامة جديدة افتراضية) ويضيف أثرها المالي بنفسه. وبالطبع لم يكتمل ذلك المشروع لعدم إمكانية تحقيق التدفق المنطقي للإجراءات والبيانات، وهذا لا يمكن رقمنته على الإطلاق.
المحور الثالث: نمط الإدارة
قبل المضي في التوسع في استخدام التطبيقات التكنولوجية يجب أن تراجع إدارة الشركة نمط قيادتها، لأن التطوير الإداري يحتاج إلى إدارة تشاركية تسمح بالتفويض وبالحرية في عرض الأفكار، وتحافظ على تشجيع الإبداع. وفي الوقت نفسه تسير وفق إجراءات موثقة وصلاحيات محددة لكل وظيفة ولكل موظف، وسياسة لحماية البيانات وتدفقها بصورة سليمة.
في جميع مشروعات التحول الرقمي الناجحة كانت الإدارة الواعية المنفتحة على الأساليب الحديثة في الإدارة عاملًا مشتركًا في تلك النجاحات. فهي التي تدعم العاملين الساعين إلى نجاح المشروع، وتقوّم العاملين المقاومين للتغيير، وتحافظ على التوازن وسريان العمل بنجاح خلال المرحلة الانتقالية التي وصفناها سابقًا بإدارة التغيير.
4 مراحل أساسية لتنفيذ تحول رقمي ناجح
يطبق التحول الرقمي وفقًا لخطة واحدة شاملة ومراحل تنفيذ متعددة، هي:
1. تحليل الموقف الحالي وتحديد الأولويات
تُجرى تلك المرحلة من خلال الإجابة على الأسئلة الآتية وتوثيق تلك الإجابات، حيث ستعد مرجعًا فيما بعد:
ما أهم التحديات التنظيمية التي تواجه شركتك حاليًا؟
تتمثل في نقاط الألم التي ولّدت فكرة الاتجاه نحو التحول الرقمي، فقد تكون الفرصة سانحة للتوسع أو زيادة الحصة السوقية أو إضافة منتجات جديدة، ولكن البنية التنظيمية والإجرائية بالشركة هي العائق الأساسي للتوسع وليست ظروف السوق.
على سبيل المثال، قد تتأثر قدرة الإدارة على اتخاذ قرارات بكلٍ من عدم دقة التقارير والتأخير غير المبرر في إجراءات الشراء أو التسليم للعملاء، أو تكاليف ليست في محلها كتراكم أو عجز متكرر في المخزون، إلى جانب القلق الدائم من ضعف الرقابة على العمليات المالية بسبب عدم تطبيق إجراءات المراجعة اللازمة.
كيف يبدو النجاح في رحلة التحول الرقمي بالشركة؟
هي معايير النجاح في مشروع التحول الرقمي من وجهة نظر الإدارة، ومن المنطقي أن يكون أهمها التخلص من نقاط الألم، إلى جانب وصف للتطوير المستهدف كتوفير تقارير تحليلية أو لوحات تحكم تعرض على الإدارة دوريًا أو عند الطلب. ومن أهم المعايير أيضًا هو عدم تأثر سير العمل بعد تفعيل النظم والتطبيقات التكنولوجية الجديدة، خاصةً في مراحله الأولى.
ما هي العمليات والإجراءات الحالية؟
تجد الشركات في مشروعات التحول الرقمي فرصة لإعادة النظر في إجراءاتها الداخلية والعمليات اليومية بين الإدارات، وليس من قبيل المبالغة أن نسبة كبيرة من إدارات الشركات تكتشف اختلافًا في بعض الإجراءات بين المتفق عليه وبين التطبيق الفعلي للإجراء.
على سبيل المثال، قد تتفاجئ الإدارة بأن تحويل الأصناف المخزنية التالفة من المخزن الحالي إلى مخزن التالف يقوم به مدير المخازن ومسؤول الجودة بمجرد إذن تحويل مخزني، دون إعداد تقرير يوضح إذا كان التلف طبيعي أو غير طبيعي، وتحديد المسؤوليات دون الرجوع في كل حالة لمدير التشغيل لتلافي الأخطاء التي قد تنتج عن النقل.
بمعنى أنه مع الوقت قد يحدث تهاون في تنفيذ بعض الإجراءات نتيجة العلاقات الودية بين المسؤولين بالشركة، وتظهر هنا أهمية إعادة توثيق كافة الإجراءات المطبقة بالشركة تمهيدًا لميكنة تلك الإجراءات.
ما هي التقنيات المطبقة بالشركة حاليًا؟
حصر البرامج والتطبيقات التي تستخدم بالشركة ومدى الاستفادة منها. على سبيل المثال، برنامج إدارة حضور وانصراف الموظفين، وبرنامج إدارة المخزون، والبرامج المحاسبية وغيرها. وهو ما يحدد الوظائف والإجراءات التي نجحت الشركة في ميكنتها، ثم تدوين الملاحظات عن مدى الاستفادة العملية من تلك التطبيقات.
ما مستوى المعرفة الرقمية للقوى العاملة بالشركة؟
حصر جميع العاملين وتحديد المرشحين منهم بحسب وظيفته لأداء دور على النظم الرقمية ومدى تأهيله لذلك، وتحديد نقاط الضعف بكل إدارة، تمهيدًا لتقييم احتياجات الشركة من التدريب ومن الاستعانة بعناصر جديدة لفريق العمل.
كيف تُدار البيانات وتستخدم حاليًا؟
وصف مدى كفاءة عملية حفظ البيانات والمستندات، سواء ورقيًا أو باستخدام البرامج المكتبية مثل إكسل، وذلك على مستوى كل إدارة.
هل يتمتع فريق المديرين برؤية والتزام بالتحول الرقمي؟
مدى تقبل كل مدير على سبيل الحصر للتحول الرقمي وتعاونه المتوقع من أجل إنجاح المشروع، إذ ليس من المتصور أن تأتي مقاومة التغيير من قِبل المديرين أو العاملين بوظائف إشرافية.
ما هي الموارد المالية والبشرية التي نحتاجها لتحقيق هذا التحول؟
تتمثل الموارد المالية في الموازنة المخصصة لمشروع التحول الرقمي بمراحله بعد الاسترشاد بعروض استشاريين التحول الرقمي لتنفيذ المشروع من الناحية التقنية. أما الموارد البشرية فهم الأشخاص المسؤولين عن قيادة تلك المرحلة ومساعديهم من الإدارات المختلفة.
بناءً على ما سبق، ما هي أولويات التحول الرقمي؟
تحديد الإدارات والوظائف الأكثر احتياجًا والأكثر حساسيةً وتأثيرًا على غيرها والمؤهلة للتحول الرقمي، اعتمادًا على الحاجة إلى الرقمنة والجاهزية لها من الناحية الفنية والبشرية والمالية.
2. إعداد الخطة الاستراتيجية
حدد استراتيجيتك الرقمية من خلال تغطية النقاط التالية:
الأهداف المرجوة من التحول الرقمي
سواء التنظيم والرقابة على الإجراءات اليومية أو تحسين تجربة العملاء، مع ترتيب الأولويات التي غالبًا ما تكون ميكنة العمليات المالية، ثم التشغيلية كالمخازن والمشتريات والمبيعات، أو تطوير منصة تجارة إلكترونية.
الحلول التكنولوجية المقترحة
تُحدد هذه الحلول بناءً على تحليل الموقف الحالي وأهداف وأولويات الإدارة، ويقترحها استشاري التحول الرقمي بناءً على المعايير المذكورة على هيئة مراحل متتالية، مع الأخذ في الحسبان اعتمادية كل مرحلة على المرحلة السابقة لها.
دمج التقنيات الرقمية في الإجراءات اليومية
هي عملية وصف لإجراءات الشركة المعمول بها، مع إجراء التعديلات اللازمة لتلائم مرحلة ميكنة الإجراءات أو لتحقيق التطوير الإداري التي تستهدفه الشركة بالتوازي مع مشروع التحول الرقمي.
على سبيل المثال قد يكون مسار الشراء كالآتي؛ طلب احتياجات، ثم عرض أسعار، ثم أمر توريد، ثم إذن إضافة بالمخازن، ثم قبول فاتورة المورد. فيعدل الإجراء بإضافة خطوة “تحقق من الموازنة” قبل اعتماد أمر التوريد، لتحقيق الرقابة على الصرف مع كل عملية.
تطوير الهيكل التنظيمي لدعم التحول الرقمي
مع التوسع في استخدام التطبيقات والأنظمة قد ترى الشركة إجراء تعديلات على الهيكل التنظيمي، مثل توسيع نطاق إدارة الدعم الفني، أو ضم وظائف تحت قسم واحد كتبعية خزائن الأفرع للخزينة الرئيسية.
إعداد الجدول الزمني والموارد
تحديد إطار زمني للمشروع بمراحله المتتابعة، وتحديد متطلبات تنفيذ كل مرحلة من الوقت والتكلفة والموارد الأخرى المطلوبة، مع تخصيص الوقت المناسب لإجراء التعاقدات اللازمة لكل مرحلة.
تحديد المخاطر المحتملة وطرق الوقاية
مخاطر التحول الرقمي معروفة مثل مشكلات ترحيل البيانات إلى النظام الجديد، ومقاومة الموظفين للتغيير والتوقعات المبالغ فيها لمدى سهولة التنفيذ. ولذلك فإن إدارة الشركة مطالبة بتوصيف المخاطر المحتملة حسب طبيعة الشركة وثقافتها، وذلك بالتعاون مع الاستشاري والترتيب لتقليل أثر المخاطر إلى أقل حدٍ ممكن.
3. تنفيذ الخطة وتفعيل النظم الرقمية
تتمثل هذه المرحلة في تكليف أحد خبراء التحول الرقمي، وخاصةً في المجال الذي اخترته كبداية، سواء منصة التجارة الإلكترونية أو إدارة علاقات العملاء أو نظم تخطيط موارد المؤسسة، لإعداد الخطة التنفيذية للمشروع وعرض الحلول الرقمية التي يوصي بها.
من المهم جدًا في هذه المرحلة تحديد إمكانية الربط مع التطبيقات والبرامج التي ستُنفذ في المراحل اللاحقة، لأن الربط بين النظم من النقاط الأكثر أهمية على الإطلاق، إذ سيكون من المجهد والمكلف للغاية محاولة الربط بين عدّة نظم غير متجانسة. لذلك يجب تحديد المسار التكنولوجي بالكامل من البداية، ثم يجرى التنفيذ مرحليًا حسب الخطة.
خلال هذه المرحلة أيضًا يُدرب العاملين بالشركة على استخدام النظم الجديدة على خطوتين، أولهما التدريب الجماعي على النظام بصورة عامة، والثانية تدريب كل موظف مستخدم للنظام على الشاشات المتعلقة به خصيصًا.
4. إدارة التغيير والتحسين المستمر
لا يقف تنفيذ استراتيجية التحول الرقمي عند تفعيل التطبيقات، وعلى هذا الأساس تركز هذه المرحلة على مراقبة وقياس مدى نجاح التغييرات، وتحديد المجالات التي تحتاج إلى مزيد من التحسين، وإجراء التعديلات حسب الحاجة. فهي عملية تحسين مستمرة لضمان بقاء الشركة قادرة على الاستفادة مما تم استثماره في المشروع، وأنها جاهزة للمرحلة التالية.
تهتم إدارة الشركة في هذه المرحلة بمشاركة الإدارات في تحديد فترة استخدام النظام القديم (سواء كان ورقي أو إلكتروني) بالتوازي مع النظام الجديد للاطمئنان على النتائج، ثم التحول لاستخدام النظام الجديد بمفرده. وأيضًا بتذليل عقبات الاستخدام لدى العاملين بالتعاون مع استشاري التحول الرقمي منفذ المشروع.
نصائح خبير لإدارة التحول الرقمي لأعمالك بكفاءة
- كن واقعيًا في تحديد إمكانات الشركة وأولويات التغيير، وانتبه عند تحديد أولوياتك مدى اعتمادية الوظائف على بعضها البعض. فمثلًا، لن تستطيع التحول لبدء البيع عبر الإنترنت، في حين أن هناك شكوى مستمرة بعدم وجود جرد دقيق للمخازن دوريًا.
- لا تتردد في الاستعانة بالخبراء المحترفين، لأن التناغم المطلوب لإنجاز مشروع تحول رقمي ناجح مرهون بفريق عمل كفء، سواء من العاملين بالشركة أو من الاستشاريين المحترفين في التخطيط الاستراتيجي وتكنولوجيا المعلومات وإدارة المشاريع.
- إذا كان التحدي الأكبر الذي يواجه الشركة حاليًا يتمثل في قنوات البيع ووظيفة المبيعات، فالأولى البدء بعلاقات العملاء ومنصة التجارة الإلكترونية. أما إذا كان التحدي هو التنظيم الداخلي، فالبداية المناسبة هي نظام تخطيط موارد المؤسسة.
- إذا كانت الشركة تستخدم بالفعل أنظمة وتطبيقات وتتوافر خبرة الاستخدام لدى العاملين، فيجب أولًا دراسة مدى كفاءة تلك النظم ومدى إمكانية الربط مع نظم أخرى عبر الاستعانة بأحد خبراء التحول الرقمي.
ختامًا، تذكر أنه مهما قُدم إليك من مقترحات مبهرة لتنفيذ مشروع التحول الرقمي، اختر أقربها إلى طبيعة الشركة وإمكاناتها واحتياجاتها، لأن التحول الرقمي هو تحول إداري وتنظيمي باستخدام التكنولوجيا وليس تطويع نظام العمل وليّ ذراع الإجراءات للتناسب مع نظام معين.
تم النشر في: مشاريع ناشئة منذ شهرين
